디자인 산업의 수석 디자이너 중독이 회사를 파산시키고 있습니다
제가 상담한 SaaS 회사에는 3시간 동안 모달 재설계를 지켜보는 주니어 디자이너가 있었습니다. 간단한 작업입니다. CTA를 이동하고 사본을 강화하세요. 30분 정도 소요됩니다.
나는 그녀가 Figma를 여는 것을 보았습니다. 레이아웃을 시도해 보세요. 삭제하세요. 다른 것을 시도해 보세요. 삭제하세요. 마지막으로 그녀는 수석 디자이너에게 “잠시 시간이 있을 때 이것을 보실 수 있나요?”라고 말했습니다.
수석 디자이너가 걸어왔다. 4분만에 해결했습니다. “CTA를 위로 올리고 카피를 반으로 자르세요. 이렇게요.”
주니어 디자이너는 고개를 끄덕였다. “아. 응. 당연하지.”
그녀는 거기에 2년 동안 있었습니다. 이런 일이 일주일에 여러 번 일어났습니다. 그녀는 가면증후군 치료를 받고 있었습니다. 그녀가 일을 잘 못해서가 아니라, 다른 사람이 문제를 해결하는 것을 2년 동안 지켜보며 정확히 한 가지를 배웠기 때문입니다. 자신은 부족하다는 것입니다.
18개월, 선배가 그만뒀다. 인터뷰 종료: “나는 도전을 받고 있지 않습니다.”
그들은 2년 동안 33만 달러를 썼습니다. 그 후배는 첫날만큼 유능했습니다. 선배가 떠났을 때 그들은 완전히 무의식 상태로 돌아갔습니다. 디자이너는 너무 마비되어 혼자서 결정을 내릴 수 없었습니다.
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업계에서는 우리에게 “상위”만이 중요한 수준이라고 확신했습니다.
디자인 업계는 연공서열을 숭배합니다. 채용 공고에는 “7년 이상의 경력”이 필요합니다. 대행사는 “고위 팀”을 소개합니다. 컨퍼런스 연사는 항상 “선임 디자인 리드”입니다. 우리는 선배 이하의 것은 무엇이든 정착하고 싶어하는 문화를 만들었습니다.
이는 값비싼 외부 두뇌 없이는 기능할 수 없는 회사를 만듭니다. 수석 디자이너가 좋지 않아서가 아니라 그렇습니다. 하지만 선임 디자이너 숭배는 팀이 독립적인 판단을 내리는 것을 방해하기 때문입니다.
그 회사에서 PM은 선배 디자이너들과 2년을 함께하다 보니 기본적인 UX 통화도 할 수 없었습니다. 개발자들은 상호작용을 통해 생각하는 대신 모형을 기다렸습니다. 왜 후배에게 내비게이션 문제만 해결하려고 하지 않느냐고 물었을 때, 그녀는 “내가 틀리면 어떡하지? 우리는 이를 위한 선배 디자이너들이 있다”고 말했다.
그들은 디자인 결정에 전문가의 검증이 필요하다는 사실을 팀 전체에 교육시켰습니다. 당신은 디자인 팀을 구성하지 않았습니다. 당신은 다른 사람의 두뇌를 빌려 팀에게 두뇌가 없다고 가르쳤습니다.
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임대된 우수성은 학습된 무기력을 만듭니다.
회사를 죽이는 것은 다음과 같습니다. 허가 없이 디자인 결정을 내리는 방법을 결코 배우지 못하는 팀입니다.
그 SaaS 회사는 3년 동안 “고위 디자인 리더십”을 유지한 후에도 간단한 기능을 제공할 수 없었습니다. 그들의 제품이 복잡해서가 아니라 모든 디자인적 사고를 아웃소싱했기 때문입니다. 그들의 내부 능력은 퇴보하고 있었습니다.
탁월한 임대는 팀을 보완하지 않습니다. 그것은 그들의 두뇌를 대체합니다. 선배 디자이너가 UX 문제를 고칠 때마다 후배는 문제를 스스로 생각하지 않고 전문가를 기다리는 법을 배웠습니다.
돈이 아깝습니다. 2년에 걸쳐 330,000달러입니다. 그러나 실제 비용은 디자인 결정이 자신의 몫이 아니라는 점을 교육받은 팀입니다.
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실제로 역량을 구축하는 것은 무엇입니까?
다른 회사, 다른 결과. 그만둔 선배를 대신할 여유가 없었다. 85,000달러에 중간급 직원을 고용했습니다. 수석 디자인 고문 주당 3시간, 연간 $12,000. 총액: 97,000달러.
중간 수준에서는 실제 결정을 내리기 시작했습니다. 일부 잘못된 부분이 있습니다. 고문이 이를 포착했습니다. 그러나 그녀는 보는 것이 아니라 행동함으로써 배우고 있었습니다.
3주차: 탐색 결정. 잘못된. 상담사는 15분만에 그 이유를 설명했습니다.
8주차: 비슷한 문제. 오른쪽.
4개월차: 내비게이션 호출을 독립적으로 수행합니다.
12개월: 6개월 전에는 고위급의 의견이 필요한 작업을 처리했습니다.
고문은 5개 회사와 각각 3시간씩 일합니다. 모든 세션은 복잡한 문제이며 버튼 상태가 없습니다. 그녀는 숙달이 필요한 일만 하기 때문에 예리함을 유지합니다.
인센티브 차이가 중요합니다. 대행사와 정규직 노인은 부양 가족이 필요합니다. 그것이 그들의 가치입니다. 이 모델은 지속적인 입력이 필요한 중간 수준이 초과될 때 성공합니다.
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건물을 짓고 있는지 임대하고 있는지를 알려주는 세 가지 질문
시간이 지남에 따라 팀이 독립적으로 더 많은 결정을 내리고 있습니까? 제품 관리자가 수석 디자이너와 함께 6개월을 보낸 후에도 여전히 기본적인 UX 통화를 할 수 없다면 판단을 내리는 것이 아니라 임대 결정을 내리는 것입니다.
팀에서 외부 설계 입력 없이 기능을 출시할 수 있나요? 완벽하지는 않지만 유능합니다. 1년 동안 “고위 디자인 리더십”을 발휘한 후에도 대답이 ‘아니요’라면 의존성을 구축한 것입니다.
선임 디자이너가 휴가를 가면 어떻게 되나요? 작업이 중단되면 디자인 팀이 없습니다. 당신은 값비싼 외부 뇌 의존성을 가지고 있습니다.
첫 번째 SaaS 회사는 18개월 만에 세 가지 테스트를 모두 실패했고 24만 달러를 지출했습니다. 내부 역량 제로 구축. 중간 수준의 플러스 자문 모델을 갖춘 두 번째 회사는 무엇일까요? 6개월째에는 세 가지를 모두 통과합니다.
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실제로 무엇이 위태로운가
이것은 돈에 관한 것이 아닙니다. 그것은 디자인을 하나의 능력으로 구축할 것인지, 아니면 다른 사람의 두뇌를 임대하는 데 계속 의존할 것인지에 관한 것입니다.
A사 (치료 이야기): 2년 동안 세 명의 수석 디자이너가 있었습니다. 아무도 결정할 수 없기 때문에 각 종료마다 6주 이상 배송이 필요합니다. 2년이 지난 지금도 도움 없이는 설정 페이지를 제공할 수 없습니다.
B사 (중급+고문): 9일만에 동일한 설정 페이지. 중간 수준이 결정되고 고문이 한 세션에서 승인되었습니다. 전체 제품 팀은 이제 디자인에 대해 생각합니다. PM은 UX 문제를 조기에 파악하고, 개발자는 상호 작용 패턴에 대해 질문하고, 중간 수준에서는 자신감 있는 전화를 겁니다.
B회사에는 더 좋은 선배가 없었어요. 그들은 전문가의 지원을 받아 사람들에게 실질적인 결정을 내리면서 디자인 사고를 팀에 구축했습니다.
고치려고 선배를 고용하면 늘 망가지기 마련이다. 가르치는 사람을 고용하면 예리함을 유지할 수 있습니다.
당신은 수석 디자이너와 중간 디자이너 사이에서 선택하는 것이 아닙니다. 당신은 복합적인 건물 능력과 누군가가 그만둘 때 재설정되는 임대 우수성 중에서 선택하고 있습니다.
디자인 업계에서는 “상급자 전용”이 품질을 의미한다고 확신했습니다. 그들이 실제로 세운 것은 허가 없이는 생각할 수 없는 회사들이었다.
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