250 만 유로의 출구 후에는 무엇입니까? Martin Klässner에게는 더 나은 확장 방법을 구축했습니다.

회사가 인수 한 후에 무엇을합니까? 열대 섬에 살고 있습니까? 멋진 집을 사시겠습니까? 낙하산이나 예술 수집과 같은 취미를 가져가시겠습니까?

2021 년 Martin Klässner는 오스트리아에서 가장 큰 스타트 업 출구를 달성했습니다. ChargePoint 2 억 5 천만 유로.

Klässner는 이제 그가 투자자이자 전략적 동반자로서 다음 글로벌 챔피언에게 얻은 경험을 전달합니다. 나는 그에게 더 많은 것을 배우라고 말했다.

공유 할 가치가있는 경우

Klässner는 인수 후 처음에 “가족 사무실을 공동 창립하고 투자했다고 인정합니다. ~에 스타트 업. 그러나 그것은 우리에게 너무 지루했기 때문에 전 공동 창립자와 나는 새로운 스타트 업을 찾기로 결정했습니다. 성장 제곱. “

목표? 새로운 연구 검증 방법론으로 회사에 성공적으로 확장하도록 가르칩니다.

Klässner에 따르면 :

“우리는 Has.to.be 내에서 새로운 일하는 방법을 도입하여 우수성으로 실행하고 확장 할 수있었습니다.”

회사가 약 40 명으로 성장했을 때 시작되었습니다. 경영진은 측정 가능한 목표를 정의하고 결과를 추적하는 데 사용되는 목표 설정 프레임 워크 인 목표 및 주요 결과 인 표준 프레임 워크 인 OKR을 도입했습니다. 일반적으로 목표 (명확한 목표)와 주요 결과 (목표에 대한 진보를 나타내는 특정, 측정 가능한 결과)로 구성됩니다.

그러나 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 그래서 Klässner와 그의 동료들은 “이제 우리는 일하고 싶습니까, 우리는 어떻게 회사를 통제하고 싶습니까? 직원들이 우리에게 경영진으로서 무엇을 원하고, 의사 소통을 해야하는지, 어떻게 일하는 방식을 포지해야합니까?”에 대해 생각하기 시작했습니다.

그리고 그렇게함으로써, 그것은 효과가있는 방법을 생각해 냈습니다.

Klässner는“Have · the · Be · Be가 매우 편리하고 효율적인 방식으로 규모와 성장을 관리하기 위해 회사를 조직하는 방법을 배웠다.

그들이 투자를 시작한 후, 그들은 스타트 업을 지원하기 위해 계속해서 스케일링 방법에 따라 피드백을 지속적으로 제공했습니다.

Klässner는 “이를 바탕으로 우리는 우리의 권고가 약간의 영향을 미치고 있음을 알았습니다.”

“우리는 회사 운영에 대한 권장 사항을 공식화하고 표준화 할 수 있는지 여부를 고려하기 시작하여 복제 할 수 있으며 동일한 방식으로 모든 사람과 의사 소통 할 필요가 없습니다.

그것이 우리가 한 일과 회사에서 관리를 보는 방식을 공식화하기 시작한 킥오프였습니다. “

그들의 과정을 문서화 한 후, 그들은 Innsbruck 대학과 연구를 시작했습니다.

그들은 그들의 접근 방식과 관련된 주제가 지난 2 년 동안 과학에 의해 인정되었다는 것을 발견했다.

OKR 2.0을 입력하십시오. 일명 가속의 기술

출구 후, 그들은 ACECELERATION (Art of Acceleration) 방법론으로 알려진 회사를 운영하기위한 새로운 방법론을 공식화했습니다.

가속화 방법론은 전용 클라우드 기반 플랫폼과 함께 제공되는 전략 실행을위한 사람 중심 방법론입니다.

그것은 부서 전체의 투명성과 조정을 가능하게하여 탄력성 회사를 구축하고, 본질적으로 동기 부여 된 사람들로 구성된 고성능 팀을 촉진하고 궁극적으로 지속 가능한 성공으로 이끌어내는 것을 목표로합니다.

Klässner에 따르면, 그것은 OKR에서 발견 된 많은 요소를 통합하지만 사람들 중심 전략 실행에 중점을 둡니다.

또한 HAS에서의 경험을 바탕으로 몇 가지 적응을 특징으로합니다..에게. 이로 인해 서비스 측면 및 일일 비즈니스 운영에서 일하는 직원의 속도와 편의성을 크게 향상시킵니다.

더 이상 목표와 목표에 대해 이야기하지 않습니다

AOA의 중요한 차이점 중 하나는 목표와 목표에 대해 논의하지 않는다는 것입니다.

Klässner에 따르면, “우리는 지시와 행동에 대해서만 이야기합니다. 조직에 더 깊이 갈수록 목표를 공식화하기가 더 어렵다는 것을 알 수 있습니다.”

“그러나 직원이 식별하는 것은 간단합니다 다음 행동 또는 구체적인 단계는 관리가 설정 한 방향으로 더 이동하기 위해 취해야합니다. 계획 시간을 크게 가속화합니다. 따라서 목표보다 행동을 계획하는 것이 훨씬 빠르며 직원이 더 쉽게 수행 할 수 있습니다. “

공유 현실의 중요성

공유 된 이해없이 방향을 정의하고 행동을 취하는 것은 불가능합니다. 따라서 Growthsquare는 실행 방법론 내에서 모듈을 개발했습니다. 공유 현실.

Klässner는 “회사와 팀은 공유 현실과 일치해야하며 공통 출발점과 그들이 운영하는 환경에 대한 상호 이해를 확립해야한다”고 말했다. 그러나 이것은 종종 그렇지 않습니다.

Klässner는 큰 소매 회사와 워크숍의 예를 제시했습니다. 최고 C 레벨 경영진은 향후 3 년간 주요 과제를 정의했으며, 아마존 배달은 오스트리아의 음식 배달에 큰 영향을 미칠 것이라고 말했다.

“일주일 후, 우리는 낮은 경영진과 동일한 워크숍을 진행했으며 향후 3 년 안에 음식 부문에서 아마존의 큰 영향을 미치지 않았다고보고했습니다.

“그래서 사이에 단 한 수준 만 있더라도 회사의 환경과 현실에 대한 이해가 완전히 다른 것을 보았습니다.

따라서 행동을 정의 했음에도 불구하고 갈등이있을 것입니다. 현재 상황과 환경에 대한 일반적인 이해에 수준을 정렬 한 다음 효과적으로 전진하는 조치를 정의하는 것이 중요합니다. “

중요하게도 AOA는 피벗을 가능하게함으로써 자금 조달 손실 및 규제 변화와 같은 기업 기업을 도와줍니다.

Klässner 공유 :

“우리는 신념, 가설, 경계 및 입력을 포함한 회사의 공유 현실을 정의합니다. 그런 다음 6-12 개월 후, 그 신념이 여전히 유효한지 확인합니다.

그렇지 않다면 전략이 바뀌어야한다는 것을 알고 있습니다. 이것 명확성, 의사 소통 및 주주 조정에 도움이됩니다. “

조합 접근법

접근 방식이 덜 계층 적 회사와 함께 작동하는지 궁금했습니다.

Klässner에 따르면, 그것은 상향식과 하향식의 조합입니다.

“지시에 대해 이야기 – 우리는 시간에 따라 더 높은 의도와 의도라고 부릅니다. 더 높은 의도는 3 ~ 5 년이며 의도는 1 ~ 2 년입니다.

방향은 경영진과 주주에 의해 하향식으로 정의됩니다. 그래서 우리는 어디로 가고 싶습니까? 그러나 우리가 달성하는 방법-모든 행동은 팀에 의해 상향식으로 정의됩니다.

팀은 서로 연계하여 분기 별 배달을 저지르고 자원합니다. “

리더십의 방향은 3 ~ 5 년 동안 주어지고 12-18 개월로 분류됩니다. 팀은 작업, 전체 방향에 대한 가능한 기여에 대한 상향식 정의를 통해 분기 별 스프린트를 정의합니다.

처음부터 AOA는 가지고 있습니다 구현되었습니다 5의 스타트 업에서 10 ~ 10 150-200 명을 가진 사람, 스케일 업, 2,000 ~ 3,000 명의 직원이있는 시범 프로젝트.

대기업에서도 부서별로 수직으로 소개하고 확장 할 수 있습니다.

그것은 다른 회사의 요구에 부응하기에 충분히 민첩한 접근법입니다.

Lithoz는 AOA 프레임 워크를 사용하여 전략 실행으로 이동합니다

깃 2011 년 Tu Wien의 분사로 설립 된 오스트리아의 대형 Medtech 회사이자 Ceramic 3D Printing의 글로벌 리더입니다.

리소그래피 기반 세라믹 제조를 전문으로하는 Lithoz는 의료 임플란트, 치과 응용 프로그램 및 극한의 산업용 사용 사례를위한 고정밀, 생체 적합성 세라믹을 생산할 수 있습니다. 3D 프린터의 세라믹 턱 임플란트를 사용한 최초의 성공적인 작동은 최근 관심을 끌었습니다.

전략 구현의 효율성을 높이기 위해 AOA를 채택했으며, Lithoz의 이사 운영 및 전략 인 Timo Weidner에 따르면이 접근 방식은 너무 성공적으로 입증되어 Lithoz 직원의 94 % 가이 방법을 채택했습니다.

접근 방식은 팀과 역량 계획 간의 조정을 향상시키고, 그리고 “처음으로 진보가 무엇인지 알 수 있습니다. 만들어지고 있습니다자원이 부족하고 팀이 어려움을 겪고있는 다른 문제. 이전 반응 모드 대신, 우리는 이제 사전 제어 모드에 있습니다. “

“우리는 훨씬 더 일찍, 그리고 무엇보다도, 그리고 무엇보다도 이미 너무 늦었을 때 최종 주요 성과 지표 (KPI)보다 먼저 건강에 좋은 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있습니다.”

Klässner에 따르면, 직원 수가 상당히 많을수록 경로가 어디에 있는지 알고 있다면 이는 회사의 성공에도 매우 긍정적 인 영향을 미칩니다.

“투명성은 영향을 훼손합니다. 그래서 일부 관리자는이를 저항합니다.”

Klässner는 특히 오스트리아 또는 국유 기업의 대기업이 불투명도를 통제의 형태로 사용하기 때문에 모든 사람을 기내에서 얻는 것이 항상 쉬운 것은 아니라고 인정합니다. “중간 수준의 관리자는 종종 그들의 영향력을 약화시키기 때문에 투명성에 저항합니다.”

Klässner는 사람들이 자신의 영향을 이해할 때 더 동기를 부여한다고 주장합니다.

“우리는 전략을 더 높은 의도에서 트리 구조의 행동으로 분류합니다. 따라서 모든 직원은 자신의 업무가 회사 목표와 어떻게 연결되는지를보고 있습니다. 이는 수용과 동기 부여를 생성합니다.”

일하면서 다수 외부 컨설턴트의 지시를 바탕으로 변화 관리를 수행 한 수년에 걸쳐 회사가 직원이 저항했는지 궁금했습니다.

Klässner는 그것이 반대라고 주장합니다.

“어떤 경우에는 새로운 관리자가 AOA에서 멀어지기를 원했지만 직원들은이를 유지해야했습니다.

그들은 그것을 좋아합니다. 그것은 그들의 작업을 더 명확하게 만듭니다. 스프린트를 계획하고 검토하는 데는 분기당 3 ~ 4 시간이 걸리고 2 시간의 회고가 소요됩니다.

분기당 6 시간의 계획 시간입니다. 방향과 공유 현실이 명확하다면 다음 단계를 정의하는 것은 쉽습니다. “

예를 들어, Lithoz에서는 현재 활동의 77 %가 오늘 전략 구현에 적극적으로 책임을지고 관리자가 이끄는 전통적인 하향식 접근 방식에서 벗어나는 직원들에 의해 주도됩니다.

또한, 직원의 80 % 이상이 상향식 프로세스를 통해 팀의 활동과 목표를 정의하여 소유하다 관리 교육을 기다리지 않고 레벨.

GrowthSquare의 다음 위치는 어디입니까?

지금까지 온 보딩 및 컨설팅은 거의 독점적으로 직접적 이었지만 Growthsquare의 AOA의 첫 번째 부분 자동화는 올해 개최 될 것입니다. 이 회사는 또한 다른 사람들이 AOA 인증 트레이너가 될 수있는 교육 프로그램을 시작했으며 올해 말에 출판 될 책을 출판했습니다.